Når har organisasjonen egentlig lært?

En medarbeider oppdager en bedre måte å løse et problem på. Et team finner ut hvorfor noen kundemøter gir bedre resultater enn andre. En pilot avdekker hva som fungerer, hva som ikke fungerer, og hva som bør gjøres annerledes neste gang.

Alt dette kan være verdifull læring. Men det betyr ikke nødvendigvis at virksomheten har lært.

Når prosjektet er avsluttet, teamet oppløst eller medarbeideren har gått videre, kan organisasjonen ende opp med å gjøre omtrent det samme som før.

Det avgjørende spørsmålet er ikke bare hva mennesker lærer. Det er hva organisasjonen blir i stand til å gjøre annerledes som følge av det.

Fra erfaring til organisatorisk læring

Det er lett å bruke erfaring, kunnskap og læring som om de betyr omtrent det samme. Det gjør de ikke nødvendigvis.

En medarbeider kan oppleve at bestemte kunder reagerer annerledes på salgsprosessen enn forventet. Det er en erfaring. Når medarbeideren begynner å forstå hvorfor, har erfaringen utviklet seg til innsikt. Når innsikten påvirker hvordan vedkommende eller teamet møter tilsvarende kunder neste gang, har den begynt å endre praksis.

Men først når noe av dette også setter spor utover den enkelte situasjonen, nærmer vi oss det som er interessant på organisasjonsnivå. Det kan være en arbeidsmåte som endres, et nytt spørsmål som blir del av kundedialogen, et kontrollpunkt som bygges inn i arbeidsflyten, en beslutningsregel som justeres, et CRM-system som brukes annerledes eller en antakelse ledelsen ikke lenger legger til grunn.

En enkel pedagogisk kjede kan derfor være

Erfaring → innsikt → endret praksis → noe virksomheten kan gjøre bedre også neste gang

I virkeligheten er det sjelden så lineært. Læring beveger seg frem og tilbake mellom mennesker, team og organisasjonen. Nye erfaringer utfordrer etablerte rutiner, mens eksisterende systemer og arbeidsmåter samtidig påvirker hva mennesker legger merke til og hvordan de handler.

Crossan, Lane og White beskriver organisatorisk læring som prosesser mellom individ-, gruppe- og organisasjonsnivå, der individuell forståelse tolkes, integreres og over tid kan bli en del av organisasjonens praksis.

Det er nettopp i overgangene mye av læringen forsvinner.

Hvor stopper læringen?

Tenk på fire nivåer

individ → team/relasjon → arbeidsflyt/system → virksomhet

Mellom hvert nivå finnes en mulig bruddflate.

Individ → team

Blir erfaringen delt, diskutert og utfordret? En medarbeider kan ha oppdaget noe viktig uten at andre noen gang får tilgang til innsikten. Kanskje finnes det ingen arena for å dele den, kanskje oppleves det risikabelt å utfordre etablert praksis, eller kanskje organisasjonen er mer opptatt av leveransen enn av hva den kan lære av den.

Amy Edmondsons forskning på psykologisk trygghet er relevant akkurat her. Skal virksomheten lære av avvik, feil, usikkerhet og alternative perspektiver, må mennesker kunne bringe dem frem.

Team → arbeidsflyt

Endrer innsikten hvordan arbeidet utføres? Mange gode refleksjoner stopper i møtet der de ble diskutert. Teamet vet mer, men prosessen, malen og systemet er de samme. Neste kunde eller prosjekt møter dermed organisasjonen omtrent som tidligere.

Arbeidsflyt → virksomhet

Kan andre få nytte av læringen? Et lokalt team kan utvikle en svært god arbeidsmåte uten at resten av virksomheten kjenner til den. Lokal tilpasning kan være riktig, men noen erfaringer har verdi langt utover stedet der de oppstod. Da trenger organisasjonen mekanismer for å forstå hva som kan overføres.

Virksomhet → ny praksis

Er organisasjonen villig til å endre styringen når læringen tilsier det? Dette er kanskje den vanskeligste overgangen. Det hjelper lite å lære at én arbeidsmåte fungerer bedre dersom KPI-er, insentiver, budsjetter, ressursfordeling eller lederoppfølging fortsatt belønner den gamle.

Da møter læringen selve organisasjonssystemet. Og systemet vinner ofte.

Læring må sette spor

Skal læringen bli værende, må den sette spor et sted. Ikke nødvendigvis i et stort dokument eller en ny prosedyre, men i noe som påvirker hvordan virksomheten arbeider videre.

Jeg mener det er nyttig å se etter spor på minst fem områder.

1. Beslutninger

Tar vi andre valg fordi vi vet noe vi ikke visste tidligere?

2. Arbeidsmåter

Gjør vi noe annerledes neste gang?

3. Systemer

Er læringen bygget inn i verktøy, arbeidsflyt, CRM, teknologi eller beslutningsstøtte der det er hensiktsmessig?

4. Styring

Påvirker den hva vi følger opp, prioriterer, finansierer eller setter av tid til?

5. Kompetanse og dømmekraft

Har flere mennesker fått en bedre forståelse av hvordan de bør handle når situasjonen ikke kan reduseres til en standardprosedyre?

Dette er også grunnen til at «lessons learned» så ofte gir mindre effekt enn ambisjonen tilsier. Det skyldes ikke nødvendigvis dårlig dokumentasjon. Problemet oppstår når læringen arkiveres uten å kobles til situasjonene der den senere skal påvirke en beslutning eller handling.

Forskningen på organisatorisk hukommelse skiller nettopp mellom å tilegne seg informasjon, bevare den og kunne hente den frem igjen.

Et dokument er ikke organisatorisk hukommelse hvis ingen vet når de skal hente det frem.

Dokumentasjon er samtidig bare én del av bildet. Organisatorisk hukommelse kan også ligge i måten møtet gjennomføres på, hvilke spørsmål som stilles, hvordan arbeidsflyten er designet eller hvilke kriterier som brukes når en beslutning tas.

Det holder ikke at personen blir bedre

Jeg ser den samme problemstillingen i arbeid med utvikling av salgsatferd. En medarbeider kan trene på kundesamtaler, få feedback, prøve noe nytt i møter og gradvis bli bedre. Det er verdifull individuell læring.

Men dersom flere samtaler viser at kundene reagerer på noe virksomheten ikke tidligere har forstått, oppstår et annet spørsmål. Er dette bare noe medarbeideren skal bli bedre til å håndtere, eller har virksomheten lært noe som burde påvirke salgsprosessen?

Kanskje må spørsmålene i discovery endres. Kanskje må ulike interessenter involveres tidligere. Kanskje ligger utfordringen ikke i selgerens ferdigheter, men i hvordan virksomheten har designet selve prosessen.

Da flytter læringen seg fra personen til systemet personen arbeider i.

Jeg ser noe tilsvarende når digitale løsninger utvikles gjennom prototyper og testing. En feil i en løsning kan rettes, men det interessante er ikke bare at neste versjon fungerer bedre. Spørsmålet er hva feilen lærer oss om brukerbehovet, kontrollmekanismene eller designprinsippene som bør gjelde også neste gang vi bygger noe.

Det holder ikke at prototypen blir bedre hvis organisasjonen må oppdage de samme prinsippene på nytt i neste prosjekt.

Men ikke all læring skal standardiseres

Her oppstår et paradoks. Hvis virksomheten aldri gjør læringen mer robust enn den enkelte medarbeiders erfaring, forblir den sårbar og personavhengig. Men hvis enhver god erfaring straks omformes til regler, prosedyrer og standarder, kan organisasjonen bli svært effektiv på gårsdagens virkelighet.

James March beskrev en grunnleggende spenning mellom å utnytte det organisasjonen allerede vet og å utforske nye muligheter. Virksomheter trenger begge deler.

Det vi vet virker, bør ikke oppfinnes på nytt hver morgen. Samtidig må virksomheten bevare muligheten til å oppdage at det som fungerte i går, ikke nødvendigvis fungerer i morgen.

Jeg ville formulert prinsippet slik

Institusjonaliser det stabile. Bevar dømmekraften rundt det variable.

En repeterbar administrativ arbeidsflyt kan kanskje standardiseres langt, mens en kompleks kundesituasjon krever større rom for vurdering. Noen læringspunkter hører hjemme i systemet. Andre bør utvikle menneskers evne til å tolke situasjonen. Enkelte bør ikke standardiseres før vi har sett om de holder på tvers av flere situasjoner.

Organisasjoner må også kunne avlære

Det som skal læres inn, konkurrerer ofte med noe som allerede finnes. Det kan være en tidligere arbeidsmåte, en etablert sannhet, en KPI, en beslutningsregel eller en historie om «slik lykkes vi her».

Noe av dette kan ha vært svært rasjonelt da det ble etablert. Det betyr ikke at det fortsatt er det.

Chris Argyris skilte mellom å korrigere handlinger innenfor eksisterende antakelser og å utfordre antakelsene selv. Det skillet er fortsatt relevant.

Hvis salget svikter, kan virksomheten eksempelvis spørre hvordan selgerne kan gjennomføre den eksisterende salgsprosessen bedre. Det kan være riktig. Men organisatorisk læring krever også muligheten til å spørre om salgsprosessen fortsatt er riktig.

Det samme gjelder strategi, organisering, teknologi og ledelse.

Noen ganger består læring i å bli bedre til å gjøre det vi allerede gjør. Andre ganger består den i å slutte å gjøre det.

Avlæring handler derfor ikke om å forkaste erfaring, men om å unngå at erfaring blir til en sannhet organisasjonen ikke lenger undersøker.

Lederens rolle er å designe læringssløyfen

Ledere kan ikke kontrollere hva virksomheten vil oppdage, men de påvirker sterkt hva som skjer med det organisasjonen oppdager.

Møtearenaene avgjør hvilke erfaringer som får oppmerksomhet, mens psykologisk trygghet påvirker hvilke observasjoner mennesker tør å bringe frem. Arbeidsflyt og systemer påvirker hva som blir gjentatt, og KPI-er og insentiver viser hvilken atferd som teller. Ressursallokeringen avgjør hvilke nye ideer organisasjonen får mulighet til å utforske, mens spørsmålene ledere stiller, signaliserer om målet er å bekrefte det vi allerede tror eller lære noe nytt.

Dermed blir organisatorisk læring et lederansvar langt utover kompetanseutvikling. Det handler også om hvordan virksomheten er designet.

Fra å oppdage til å fornye

I mitt forrige faginnlegg skrev jeg om virksomhetens evne til å oppdage svake signaler før de blir synlige i de etablerte styringssystemene. Men det holder ikke å se tidligere. Noe må skje med det vi ser.

Erfaring må kunne bli til innsikt, og innsikten må kunne utfordres og deles. Noe av den må endre praksis. Det som viser seg å være verdifullt, må kunne bli værende uten at virksomheten låser seg til én måte å arbeide på. Det er kanskje her organisatorisk læring blir mest interessant.

Læring må sette spor i organisasjonen for å bli værende. Men sporene må ikke bli så dype at organisasjonen mister evnen til å endre seg. Et nyttig praktisk spørsmål er derfor om læringen fortsatt påvirker virksomheten når personen eller prosjektet som skapte den, ikke lenger er til stede.

Tre spørsmål kan være verdt å ta med inn i neste ledermøte:

• Hva har vi lært det siste året som har endret måten vi arbeider på?
• Hva vet noen få mennesker som virksomheten fortsatt ikke vet?
• Hva fortsetter vi å gjøre fordi det en gang fungerte, selv om virkeligheten rundt oss har endret seg?

Svarene på disse spørsmålene sier mye om hvor læringen faktisk befinner seg i organisasjonen. For læring blir først virkelig verdifull når den ikke bare endrer hva enkeltpersoner vet, men også påvirker hvordan virksomheten arbeider, beslutter og utvikler seg videre. Det er da erfaring begynner å bli til organisatorisk læring.

Faglig grunnlag

Crossan, M. M., Lane, H. W. & White, R. E. (1999). An Organizational Learning Framework: From Intuition to Institution. Academy of Management Review, 24(3).

Walsh, J. P. & Ungson, G. R. (1991). Organizational Memory. Academy of Management Review, 16(1).

March, J. G. (1991). Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science, 2(1).

Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2).

Argyris, C. (1977). Double Loop Learning in Organizations. Harvard Business Review.