Salgsledelse i praksis

En salgsleder kan ha full kontroll på aktivitetene og samtidig vite overraskende lite om hvorfor salget faktisk går bra eller dårlig.

Antall kundemøter. Nye leads. Pipeline. Tilbud. Hit-rate. Forecast. Omsetning.

Alt dette er viktig. Uten mål, struktur og styringsinformasjon blir salgsledelse fort basert på magefølelse.

Men tallene forteller sjelden hele historien.

De forteller ikke nødvendigvis:

• hvorfor en selger lykkes bedre enn en annen
• hvorfor en kunde ikke beveger seg videre
• hvorfor pipelinen vokser uten at salget følger etter
• hvorfor høy aktivitet ikke gir forventede resultater

Der begynner etter min mening det viktigste arbeidet i salgsledelse.

Tallene bør starte samtalen, ikke avslutte den.

Særlig i komplekst B2B-salg, der kundereiser kan være lange og flere personer påvirker beslutningen, blir denne forskjellen viktig.

Når mer aktivitet ikke er svaret

Jeg har flere ganger møtt situasjoner hvor resultater eller aktivitet har vært lavere enn ønsket.

Den naturlige første reaksjonen kan være enkel: Vi trenger flere kundemøter, flere tilbud, flere telefoner og høyere aktivitet.

Noen ganger er det riktig. Men før aktivitetskravet økes, bør lederen forstå hva som faktisk ligger bak resultatet.

Det kan være at:

• selgeren bruker for mye tid på kunder med lavt potensial
• eksisterende kunder tar en uforholdsmessig stor del av kapasiteten
• prospekteringen er for lite målrettet
• selgeren får møter, men kommer ikke langt nok inn i kundens reelle behov
• muligheter blir liggende i pipelinen lenge etter at sannsynligheten for salg er blitt lav
• interne prosesser og administrasjon tar for mye tid fra kundearbeidet
• kompetanse, motivasjon eller trygghet begrenser fremdriften

Samme KPI-avvik kan derfor kreve helt forskjellige ledergrep.

Jeg har selv erfart situasjoner der den opplagte løsningen først så ut til å være høyere aktivitet. Når vi gikk nærmere inn i kundearbeidet, viste utfordringen seg i stedet å ligge i prioriteringen av kunder og kvaliteten på oppfølgingen.

Da ville et generelt krav om flere møter sannsynligvis bare skapt mer av den samme aktiviteten.

Lederoppgaven ble i stedet å forstå hvilke kunder som burde prioriteres, hvorfor muligheter stoppet og hva medarbeideren konkret kunne gjøre annerledes.

Resultatet av en slik tilnærming er ikke nødvendigvis mer aktivitet. Det kan være bedre aktivitet.

Det er en vesentlig forskjell.

KPI-ene viser hvor vi bør se

KPI-er har stor verdi når de brukes riktig.

De kan synliggjøre utvikling, skape felles retning og gjøre det lettere å oppdage avvik tidlig. Pipeline kan vise hvor mulighetene stopper. CRM kan vise hva vi vet om kunden. Forecast kan synliggjøre risiko.

Men ingen av disse verktøyene kan alene forklare hvorfor noe skjer.

Ti kundemøter er ikke nødvendigvis bedre enn fem dersom de fem riktige kundene får bedre oppfølging.

En stor pipeline er heller ikke nødvendigvis sterk dersom en betydelig del av mulighetene aldri burde vært kvalifisert.

Og høy aktivitet er ikke det samme som høy kvalitet.

I egen lederpraksis har jeg derfor blitt stadig mer opptatt av å bruke styringsinformasjonen diagnostisk.

Først identifisere hvor noe ser ut til å stoppe. Deretter forstå hvorfor. Til slutt beslutte hva vi skal gjøre med det.

Det endrer også lederdialogen.

I stedet for bare å spørre:

• Hvor mange kundemøter har du denne uken?
• Hvor mye ligger i pipelinen?
• Når kommer tilbudet?
• Hvor sikker er denne muligheten?

kan lederen også spørre:

• Hvorfor prioriterer du akkurat disse kundene?
• Hva er det vi fortsatt ikke forstår om denne muligheten?
• Hva må være annerledes hos kunden for at salget skal bevege seg videre?
• Hva lærte du av forrige møte?
• Hva ville du gjort annerledes dersom du tok møtet på nytt?

Slike spørsmål gir kanskje ikke like raske svar. Men de kan utvikle noe langt viktigere: selgerens egen dømmekraft.

Coaching handler om mer enn pipeline

Det er lett å kalle et møte coaching fordi en leder og en medarbeider sitter sammen og går gjennom salgslisten. Men pipelinegjennomgang og coaching er ikke nødvendigvis det samme.

Pipelinegjennomgangen skal gi virksomheten nødvendig oversikt:

• Hva forventer vi å selge?
• Når forventer vi det?
• Hvor sannsynlig er det?
• Hvor ligger risikoen?

Coaching tilfører et annet perspektiv:

• Hvorfor står muligheten stille?
• Hva gjør medarbeideren godt?
• Hva er vanskelig?
• Hva bør prøves annerledes?
• Hvilke ferdigheter må utvikles?
• Hvor trenger medarbeideren støtte, og hvor bør vedkommende utfordres?

Frank V. Cespedes ved Harvard Business School har pekt på utfordringen med en standardisert tilnærming til salgscoaching. Prestasjonsutfordringer kan ha ulike årsaker knyttet til blant annet ferdigheter, motivasjon og de konkrete oppgavene selgeren står overfor.

Forskning på effektiv salgscoaching peker samtidig på tilpasning, involvering og relasjonskvalitet som tre sentrale dimensjoner, og viser sammenheng mellom disse og salgsresultater.

Dette samsvarer godt med min egen erfaring. Noen medarbeidere trenger tydeligere struktur. Andre trenger større handlingsrom. Noen må utfordres mer, mens andre først trenger trygghet til å prøve, feile og lære.

Lederens oppgave er ikke å gjøre alle like. Den er å hjelpe den enkelte til å bli bedre.

God coaching skal redusere avhengigheten av lederen

Det finnes også en annen fallgruve. En erfaren salgsleder vil ofte se en mulig løsning raskt. Det kan derfor være fristende å fortelle medarbeideren nøyaktig hva som bør gjøres:

• Ring denne personen.
• Still dette spørsmålet.
• Send dette tilbudet.
• Ta med denne kollegaen.
• Gjør dette først.

Det kan løse problemet der og da.

Men dersom lederen alltid leverer svaret, kan man samtidig skape en organisasjon hvor medarbeiderne blir gode til å eskalere problemer uten nødvendigvis å bli bedre til å løse dem.

Jeg mener derfor at god coaching bør utvikle medarbeiderens evne til selv å analysere situasjonen, se alternativer og velge neste handling.

Det betyr ikke at lederen skal sitte passivt og stille åpne spørsmål når det faktisk trengs en beslutning. Ledelse innebærer også å sette retning, stille krav, korrigere og noen ganger bestemme.

Men over tid bør ambisjonen være tydelig:

Medarbeideren skal gradvis bli bedre til å prioritere, vurdere og handle uten at lederen må være involvert i alle beslutninger.

Det skaper sterkere selgere, større eierskap og en mer skalerbar salgsorganisasjon.

KPI-er og CRM er salgsledelsens sensorer

CRM, dashboards og styringsinformasjon gjør det mulig å se langt mer av salgsarbeidet enn tidligere.

Det er positivt. Men synlighet må ikke forveksles med ledelse.

Jeg ser på KPI-er og CRM som salgsledelsens sensorer. De kan fortelle oss hvor vi bør rette oppmerksomheten, hvor det oppstår friksjon og hvilke mønstre vi bør undersøke nærmere.

KPI-er og CRM er salgsledelsens sensorer. Coaching og prioritering er selve ledelsesarbeidet.

CRM bør derfor heller ikke først og fremst være stedet hvor medarbeideren rapporterer hva som allerede har skjedd.

Når systemet fungerer godt, hjelper det selgeren med å huske, prioritere og følge opp. Samtidig gir det lederen et bedre grunnlag for coaching, ressursprioritering og beslutninger.

Da oppstår også en viktig forskjell i hvordan data brukes. Fra: «Har du oppdatert CRM?» til: «Hva forteller denne informasjonen oss, og hva bør vi gjøre nå?»

Det første handler primært om registrering. Det andre handler om verdiskaping.

Fra kontroll til læring

Når jeg ser tilbake på situasjoner hvor salgsarbeidet virkelig har utviklet seg, er det sjelden ett enkelt tiltak som har vært avgjørende. Det er sammenhengen som betyr mest.

RETNING → PRIORITERING → KUNDEARBEID → COACHING → LÆRING → ANSVAR → RESULTATER

Denne sammenhengen er viktig fordi:

• retning uten prioritering skaper for mange initiativer
• prioritering uten kundeinnsikt kan gi feil fokus
• kundearbeid uten refleksjon gjør at de samme feilene lettere gjentas
• coaching uten læring blir bare oppfølging
• læring uten ansvar skaper liten endring
• resultatkrav uten utvikling kan gi kortsiktig aktivitet uten varig forbedring

Når elementene derimot henger sammen, har jeg sett noe annet skje.

Pipeline blir mer realistisk. Kundeoppfølgingen blir tydeligere. Samtalene mellom leder og medarbeider får høyere kvalitet. Og medarbeiderne tar gradvis større eierskap til egne prioriteringer og resultater.

Det er også her jeg mener forskjellen mellom salgsadministrasjon og salgsledelse blir tydelig.

Hva bør en salgsleder egentlig bruke tiden sin på?

En salgsleder skal selvfølgelig følge resultater, forecast, aktivitet og pipeline.

Men dersom mesteparten av lederens tid brukes på å innhente status og kontrollere at systemene er oppdatert, bør man stille spørsmål ved om salgsledelsen har blitt for administrativ.

Den viktigste tiden bør brukes der lederen faktisk kan påvirke fremtidige resultater:

• tydeliggjøre retning og forventninger
• hjelpe teamet med å prioritere de riktige kundene og mulighetene
• forstå hvorfor salgsarbeidet stopper
• utvikle ferdigheter og kommersiell dømmekraft
• bruke data til å oppdage mønstre og forbedringsområder
• fjerne hindringer mellom salg og resten av virksomheten
• skape en kultur hvor medarbeidere både får støtte og holdes ansvarlige

For meg er dette kjernen i praktisk salgsledelse. Det handler ikke om mindre resultatfokus. Det handler om en dypere forståelse av hva som faktisk skaper resultatene.

God salgsledelse er derfor heller ikke et valg mellom kontroll og utvikling. Det handler om å bruke styringen til å forstå hvor innsatsen bør rettes, coachingen til å utvikle mennesker og prioriteringene til å omsette retning til handling.

Da blir oppfølging noe mer enn kontroll. Den blir en motor for læring, bedre beslutninger og varige resultater.

Kilder

Cespedes, Frank V. (2021). Avoid a One-Size-Fits-All Approach to Sales Coaching. Harvard Business Review, 16. desember 2021.

https://hbr.org/2021/12/avoid-a-one-size-fits-all-approach-to-sales-coaching

Nguyen, Carlin A., Andrew B. Artis, Richard E. Plank & Paul J. Solomon (2019). Dimensions of effective sales coaching: scale development and validation. Journal of Personal Selling & Sales Management, 39(3), 299–315.

https://doi.org/10.1080/08853134.2019.1621758