CRM er mer enn et systemprosjekt

En virksomhet kan ha et godt CRM-system og samtidig ha et dårlig kundebilde. Dashboards kan være på plass. Feltene kan være definert. Ledelsen kan ha tydelige forventninger til registrering.

Likevel kan viktig kundeinformasjon fortsatt ligge i e-post, egne notater, Excel-filer eller i hodet på medarbeiderne. Salg registrerer noe. Kundeservice noe annet. Enkelte medarbeidere dokumenterer godt, mens andre bruker systemet sporadisk.

Da har virksomheten et CRM-system. Men den har ikke nødvendigvis en felles CRM-praksis. Det er en vesentlig forskjell.

For meg er CRM derfor mer enn et teknologiprosjekt. Det er en leder-, arbeidsflyt- og samhandlingsoppgave.

Når CRM blir rapportering for ledelsen

Mange selgere kjenner spørsmålet:

«Har du oppdatert CRM?»

Det kan selvfølgelig være et legitimt spørsmål. Informasjon må registreres dersom systemet skal ha verdi.

Problemet oppstår når dette blir medarbeiderens viktigste opplevelse av CRM.

Hvis systemet først og fremst oppfattes som et sted hvor informasjon registreres for at ledelsen skal kunne følge aktivitet, forecast og pipeline, blir CRM lett noe som gjøres for systemet fremfor noe som hjelper medarbeideren i arbeidet.

Da er det heller ikke overraskende om bruken blir ujevn.

Forskning på CRM-aksept blant selgere har vist at opplevd nytte er en svært viktig faktor for om systemet blir brukt. Tydelige forventninger, brukervennlighet og støtte fra nærmeste leder spiller også inn.

Det samsvarer godt med det jeg selv har sett.

Når CRM-bruken er svak, er det fristende å svare med flere obligatoriske felter, strengere registreringskrav og tettere kontroll.

Noen ganger trengs tydeligere disiplin. Men lederne bør samtidig stille et annet spørsmål:

Hva får medarbeideren faktisk igjen for å bruke systemet godt?

Verdien må også starte hos medarbeideren

Dette er spesielt viktig i salg. Selgere er ute hos kunder, beveger seg mellom møter og skal holde oversikt over relasjoner, muligheter, avtaler, historikk og neste steg. Et godt CRM-oppsett bør gjøre dette enklere. Selgeren bør raskt kunne forstå hva som har skjedd hos kunden, hva som er avtalt, hvem andre som har vært involvert, hvilke muligheter som finnes og hva som bør skje videre.

Da endres også spørsmålet fra: «Hva må jeg registrere?» til: «Hva trenger jeg og andre å vite for at vi skal følge opp kunden bedre?»

Det er etter min mening et langt bedre utgangspunkt for CRM-adopsjon.

En nyere studie av 126 større virksomheter som bruker CRM understreker også betydningen av brukerinvolvering. Forskerne fant at involvering av brukerne var en sentral mekanisme for å håndtere både systemkompleksitet og usikkerhet rundt brukerbehov i CRM-implementering.

Men medarbeiderverdien er bare halve bildet.

Kunden møter virksomheten, ikke avdelingene

Kunden forholder seg sjelden til virksomhetens organisasjonskart. For kunden er ikke nødvendigvis skillet mellom salg, kundeservice, marked, ordre, drift eller andre funksjoner særlig interessant. Kunden møter virksomheten. Likevel kan kunnskapen om kunden være organisert etter interne grenser.

Selgeren kjenner én del av historien. Kundeservice kjenner en annen. En tredje medarbeider har mottatt en viktig e-post. En fjerde har hatt en samtale som aldri ble dokumentert.

Én kunde bør ikke eksistere som fem ulike versjoner i virksomheten.

Her ligger etter min mening en av de største gevinstene ved god CRM-praksis.

CRM kan bli virksomhetens felles informasjonsgrunnlag rundt kunden, ikke bare et salgsverktøy.

Det krever at sentrale funksjoner med kundekontakt bidrar til og bruker informasjonen.

Payne og Frows klassiske CRM-rammeverk beskriver nettopp CRM som en strategisk, tverrfunksjonell og prosessorientert disiplin. De peker blant annet på informasjonsstyring og integrasjon mellom ulike kundekanaler som sentrale CRM-prosesser.

Perspektivet er fortsatt svært relevant.

Når sentrale funksjoner står utenfor, mister virksomheten sammenheng

Svak CRM-bruk omtales ofte som et problem med datakvalitet.

Konsekvensene kan være langt større.

Hvis sentrale funksjoner eller medarbeidere med viktig kundekontakt ikke bruker CRM på en noenlunde konsistent måte, kan resultatet bli et fragmentert kundebilde, svakere datakvalitet, dobbeltarbeid og ulik kundeoppfølging.

Etter hvert oppstår gjerne også et tillitsproblem. Når medarbeiderne ikke stoler på at informasjonen i CRM er komplett, begynner de å lete andre steder. Noen lager egne oversikter. Andre spør kolleger eller beholder informasjon lokalt. Dermed blir CRM enda mindre komplett. Tilliten synker ytterligere, og ledelsen får samtidig et dårligere beslutningsgrunnlag. Det blir en negativ spiral.

Når CRM brukes ulikt eller ikke brukes av sentrale funksjoner, mister virksomheten ikke bare data. Den mister sammenheng.

Felles praksis betyr ikke at alle skal arbeide likt

Det betyr ikke at salg og kundeservice skal arbeide på samme måte. En key account manager har andre behov enn en medarbeider som håndterer kundehenvendelser. Marked, drift og ordre kan igjen ha andre arbeidsprosesser.

Målet bør derfor ikke være identisk bruk. Målet bør være tilstrekkelig felles praksis til at relevant kundeinformasjon kan forstås, deles og brukes på tvers.

For mye standardisering kan også være et problem. Hvis medarbeiderne må fylle ut en rekke felter som ingen senere bruker, øker administrasjonen uten at kundearbeidet nødvendigvis blir bedre.

God CRM-praksis handler derfor ikke om å registrere mest mulig. Den handler om å registrere det virksomheten trenger for å arbeide bedre.

Det ledelsen må avklare

Før diskusjonen handler om funksjonalitet, dashboards eller automatisering, mener jeg ledelsen bør ha tydelige svar på noen grunnleggende spørsmål:

• Hvilken informasjon om kunden må være tilgjengelig på tvers av virksomheten?
• Hvem eier neste aktivitet, og hvordan skal det være synlig for andre?
• Hva betyr de ulike stegene i kunde- og salgsprosessene, og når flyttes eller avsluttes en sak?
• Hvilken informasjon trenger andre kundevendte funksjoner for å kunne gjøre sin del av jobben godt?
• Hvordan skal informasjonen faktisk brukes i prioriteringer, kundeoppfølging, coaching og ledelsesbeslutninger?

Dette er ikke først og fremst systemvalg. Det er ledervalg.

Og uten slike avklaringer blir det vanskelig å forvente konsistent bruk fra organisasjonen.

Kundeinformasjonen må kunne overleve personen

Sterke personlige kunderelasjoner er verdifulle, særlig i B2B. De skal vi ta vare på. Men virksomheten bør være forsiktig med å gjøre kundeinformasjonen like personlig som relasjonen.

Hvis en medarbeider bytter rolle, slutter, blir syk eller bare er utilgjengelig, bør ikke vesentlig kunnskap om kunden forsvinne samtidig.

Hvis verdifull kundeinformasjon bare finnes i hodet, innboksen eller notatene til den enkelte medarbeider, har virksomheten informasjon – men ikke nødvendigvis en informasjonsbase.

CRM skal ikke erstatte den personlige relasjonen. Det skal gjøre organisasjonen bedre i stand til å støtte den.

Derfor liker jeg å tenke på CRM på denne måten:

CRM skal både gjøre medarbeideren bedre informert og virksomheten mindre personavhengig.

Det er en viktig dobbel verdi.

Fra registrering til arbeidsflyt

Jeg har selv erfart situasjoner hvor CRM-data har vært mangelfulle og bruken varierende.

Den intuitive løsningen kan være å øke kravene til registrering.

Men ofte er det mer interessant å gå ett steg tilbake og undersøke arbeidsflyten.

• Hvordan kommer en ny kunde eller mulighet inn?
• Hva trenger medarbeideren å vite?
• Hva skal skje etter kundemøtet?
• Hvem har ansvar for oppfølgingen?
• Hva trenger andre deler av virksomheten å kunne se?
• Når skal en mulighet videre, og når bør den avsluttes?

Når disse spørsmålene blir tydelige, blir det også lettere å avgjøre hvilken informasjon som faktisk har verdi.

Da kan CRM gå fra å være en database som skal holdes oppdatert til å bli en del av virksomhetens arbeidsmåte.

Data har liten verdi før de påvirker en handling

Det er fullt mulig å samle store mengder kundedata uten å bli særlig mer kundeorientert. Informasjonen får først større verdi når den påvirker hva virksomheten gjør.

Et godt CRM-miljø bør gjøre det enklere å forstå hvilke kunder som trenger oppfølging, hvor muligheter stopper, hvor friksjon oppstår, hvilken informasjon som mangler og hva neste handling bør være.

Det samme gjelder lederens bruk av systemet. Hvis CRM primært brukes til rapportering oppover, vil medarbeiderne raskt forstå at det er dette systemet er til for. Hvis informasjonen derimot brukes til å prioritere kunder, koordinere ressursene, forbedre kundeoppfølgingen og utvikle medarbeidere, får registreringen en annen betydning.

Det som legges inn, kommer tilbake som verdi. Og da blir det også lettere å bygge tillit til systemet.

Fra medarbeiderverdi til kundeverdi

Jeg mener den viktigste sammenhengen kan beskrives slik:

MEDARBEIDERVERDI → FELLES PRAKSIS → INFORMASJONSFLYT → SAMHANDLING → BESLUTNINGER → KUNDEVERDI

Medarbeideren må oppleve nytte dersom bruken skal bli god. Virksomheten trenger tilstrekkelig felles praksis dersom informasjonen skal kunne forstås på tvers. God informasjonsflyt gjør samhandling enklere.

Bedre samhandling gir et bedre grunnlag for prioriteringer og beslutninger. Til slutt bør dette merkes av kunden.

Hvis CRM-arbeidet ikke over tid bidrar til bedre kontinuitet, mer relevant dialog eller bedre oppfølging, bør vi stille spørsmål ved hvilken verdi vi egentlig skaper.

Derfor er CRM en lederoppgave

IT har selvfølgelig en viktig rolle. Systemet må fungere. Integrasjoner må være gode. Sikkerhet, tilganger, datamodeller og teknisk arkitektur må håndteres profesjonelt.

Men teknologiavdelingen kan ikke alene bestemme hvordan virksomheten skal arbeide med kundene. Den kan heller ikke alene avgjøre hvilken informasjon medarbeiderne trenger, hvem som eier neste steg, hvordan kundevendte funksjoner skal samhandle eller hvordan data skal brukes i lederdialogen.

Dette er ledelsesvalg.

Lederne setter forventningene. Lederne prioriterer arbeidsformen. Lederne avgjør om informasjonen brukes i praksis. Og lederne sender et tydelig signal gjennom sin egen adferd.

Det er vanskelig å kreve god CRM-disiplin dersom medarbeiderne opplever at informasjonen de legger inn aldri brukes.

Derfor tror jeg heller ikke CRM-adopsjon først og fremst skapes gjennom stadig flere krav til registrering.

Den skapes når medarbeiderne ser at CRM hjelper dem å gjøre en bedre jobb, samtidig som virksomheten bruker informasjonen i arbeid og beslutninger.

Og så kommer teknologien

Utviklingen innen automatisering og AI gjør CRM stadig mer interessant. Systemene kan redusere manuelt arbeid, oppsummere kundehistorikk, finne mønstre, prioritere muligheter og foreslå neste handling. Det kan skape betydelig verdi.

Men teknologien endrer ikke det grunnleggende premisset. Hvis arbeidsflyten er uklar, sentrale funksjoner ikke bruker systemet og informasjonen ikke kan stoles på, vil mer teknologi ikke nødvendigvis løse problemet. Den kan like gjerne forsterke svakhetene.

Derfor ville jeg startet med et annet spørsmål enn:

«Hva kan CRM-systemet vårt gjøre?»

Jeg ville startet med:

«Hvordan ønsker vi at mennesker, informasjon og kundeoppfølging skal henge sammen?»

Når virksomheten har et godt svar på det, blir teknologien langt mer interessant.

For meg er det kjernen i CRM som lederoppgave. Ikke et system virksomheten skal få medarbeiderne til å bruke. Men en felles arbeids- og informasjonsstruktur som gjør medarbeideren bedre rustet, virksomheten bedre koordinert og kunden bedre fulgt opp.

Det er først når disse delene henger sammen at CRM går fra å være et system virksomheten har, til å bli en arbeidsmåte som skaper verdi.

Kilder

Payne, Adrian & Pennie Frow (2005). A Strategic Framework for Customer Relationship Management. Journal of Marketing, 69(4), 167–176. DOI: 10.1509/jmkg.2005.69.4.167

https://doi.org/10.1509/jmkg.2005.69.4.167. Studien utvikler et strategisk CRM-rammeverk med fem tverrfunksjonelle prosesser og understreker CRM som en strategisk og prosessorientert disiplin.

Avlonitis, George J. & Nikolaos G. Panagopoulos (2005). Antecedents and consequences of CRM technology acceptance in the sales force. Industrial Marketing Management, 34(4), 355–368. DOI: 10.1016/j.indmarman.2004.09.021

https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2004.09.021. Studien bygger på 240 CRM-brukende selgere og finner at opplevd nytte var den sterkeste driveren for CRM-aksept i utvalget.

Suoniemi, Samppa, Alex Zablah, Harri Terho, Rami Olkkonen, Detmar Straub & Hannu Makkonen (2022). CRM system implementation and firm performance: the role of consultant facilitation and user involvement. Journal of Business & Industrial Marketing, 37(13), 19–32. DOI: 10.1108/JBIM-08-2021-0380

https://doi.org/10.1108/JBIM-08-2021-0380. Studien av 126 virksomheter viser blant annet den sentrale rollen brukerinvolvering spiller i håndteringen av CRM-implementeringens teknologiske og organisatoriske kompleksitet.