Det virksomheten ennå ikke ser

Et nytt spørsmål dukker opp oftere i kundemøtene.

En arbeidsprosess begynner kanskje å kreve noen flere omveier enn før. I kundedialogen dukker nye spørsmål og beslutningstakere opp, mens medarbeidere gradvis finner litt ulike måter å løse de samme utfordringene på.

Ingen av observasjonene trenger å være dramatiske.

Likevel kan de fortelle at noe er i ferd med å endre seg.

Utfordringen er at virksomheter ofte er bedre rigget for å måle det de allerede kjenner enn for å oppdage det de ennå ikke forstår.

Vi ser det vi har bestemt oss for å se

KPI-er, prognoser, pipeline, marginer og kundemålinger er nødvendige. De gjør komplekse virksomheter mer styrbare og gir ledere et felles bilde av utviklingen.

Men styringssystemet har også en begrensning.

For å måle noe systematisk må vi som regel først ha bestemt at det er viktig.

Det gjelder også mange ledende indikatorer.

En ledende indikator hjelper oss å følge en sammenheng vi allerede kjenner. Et svakt signal kan være interessant nettopp fordi vi ennå ikke vet hvilken indikator vi burde følge.

Strategiforskeren Igor Ansoff introduserte begrepet weak signals på 1970-tallet i arbeidet med hvordan virksomheter kunne oppdage mulige strategiske overraskelser tidligere.

Et svakt signal er ikke et bevis på hva som kommer.

Det er en tidlig, ufullstendig og ofte tvetydig observasjon som kan indikere at noe er i ferd med å endre seg.

Svakt betyr ikke uviktig. Det betyr usikkert.

Virksomheten har allerede sensorer

Tenk på en salgsorganisasjon.

Selgerne begynner å møte andre roller tidligere i kjøpsprosessen. Nye innvendinger dukker opp. Kundene stiller andre spørsmål enn før.

Én observasjon kan være tilfeldig.

Men dersom flere opplever noe lignende, kan virksomheten være i ferd med å se konturene av en endring før den blir synlig i konvertering, salgssyklus eller omsetning.

Det samme skjer i arbeidsprosesser.

En medarbeider lager en manuell omvei fordi systemet ikke løser oppgaven godt nok. En annen gjør noe tilsvarende et annet sted. Ingen av delene registreres nødvendigvis som et problem.

Resultatet kan fortsatt være godt.

Men måten resultatet skapes på har begynt å endre seg.

Virksomhetens sensorer finnes derfor ikke bare i rapporteringen.

De finnes hos medarbeideren som møter kunden. I teamet som håndterer unntakene. Hos leverandøren som ser endringer i etterspørselen. I kundeservice, IT, drift og salg. Og utenfor virksomheten, gjennom teknologi, regulering, konkurrenter og nye aktører.

Problemet er ofte ikke at ingen har sett signalet.

Problemet er at observasjonene forblir hver for seg.

Én person vet noe. En annen ser noe annet. En tredje opplever ny friksjon.

Ingen har nødvendigvis et stort nok bilde til å forstå hva observasjonene samlet kan bety.

Fra observasjon til læring

Her ligger også risikoen.

Dersom vi behandler hvert avvik som et viktig signal, begynner vi raskt å reagere på støy.

Derfor bør et svakt signal ikke behandles som en sannhet.

Det bør behandles som noe som fortjener å bli undersøkt.

En enkel arbeidsmåte kan være:

Observasjon → undersøkelse → mulig mønster → hypotese → test → mulig handling

Hva har vi faktisk sett?

Finnes det andre observasjoner som peker i samme retning?

Kan dette være et tidlig tegn på en større endring?

Hvordan kan vi undersøke det uten å gjøre konklusjonen større enn kunnskapsgrunnlaget?

Noen signaler trenger ikke å gjenta seg mange ganger før de fortjener oppmerksomhet. Potensiell konsekvens spiller også inn. En regulatorisk endring, ny teknologi eller en stor kunde som endrer kjøpsmodell kan være viktig før et tydelig mønster har etablert seg.

Poenget er derfor ikke å vente på statistisk sikkerhet.

Det er heller ikke å reagere raskest mulig.

Poenget er å redusere tiden fra den første observasjonen til virksomheten begynner å lære.

Det henger tett sammen med hvordan ledere går fra signaler og innsikt til prioritering og handling — men her er utgangspunktet ofte observasjoner som ennå ikke har en KPI å lande i.

Organisatorisk oppmerksomhet er en lederoppgave

Det krever ikke nødvendigvis et eget program for svake signaler eller strategisk fremsyn.

Ofte kan det begynne i arenaene virksomheten allerede har.

I ledermøtet:

Hva ser vi nå som vi ikke så for seks måneder siden?

I kundegjennomgangen:

Hvilke nye spørsmål, behov eller innvendinger møter vi?

I teammøtet:

Hvor oppstår flere unntak, omveier eller avklaringer enn før?

I retrospektivet:

Hva overrasket oss, og hvilke tidlige tegn kunne vi ha sett?

Og kanskje et av de viktigste spørsmålene:

Hvilke observasjoner passer dårlig med historien vi allerede forteller oss selv?

Det spørsmålet er krevende.

Når en strategi er valgt, KPI-ene etablert og virksomheten organisert rundt bestemte prioriteringer, trekkes oppmerksomheten naturlig mot det som allerede er definert som viktig.

Vi blir flinke til å se det vi har bestemt oss for å se.

Dermed kan informasjon som ikke passer inn, lettere bli forklart bort som tilfeldigheter.

Det er her organisatorisk oppmerksomhet blir mer enn analyse.

Det handler også om kultur.

Har medarbeidere rom for å løfte observasjoner som ennå ikke er ferdigtenkte?

Blir avvik møtt med nysgjerrighet eller bortforklaring?

Finnes det arenaer hvor observasjoner på tvers av salg, kunde, drift, teknologi og ledelse faktisk kan kobles sammen?

Strategisk fremsyn handler i denne sammenhengen mindre om å forutsi fremtiden og mer om å gjøre virksomheten bedre til å registrere endring, utfordre egne antakelser og undersøke flere mulige forklaringer.

Det ligner mer på læring enn spådom.

Det vi ennå ikke forstår betydningen av

Gode styringssystemer hjelper oss å følge det vi allerede vet er viktig.

Men de kan ikke alene fortelle oss hva vi burde begynne å legge merke til.

Derfor trenger virksomheter også en enkel måte å fange opp observasjoner som ennå ikke passer inn i etablerte kategorier eller KPI-er.

Det kan være gjentakende kundespørsmål, nye typer innvendinger, uventede avvik, manuelle omveier eller andre observasjoner som vekker oppmerksomhet.

Ikke som ferdige konklusjoner, men som noe som registreres enkelt:

Hva observerte vi? Hvor oppstod det? Har andre sett noe lignende? Hva kan det bety dersom det fortsetter?

Deretter kan observasjonene tas med inn i eksisterende kundegjennomganger, teammøter eller ledermøter og ses i sammenheng over tid.

Poenget er ikke å etablere enda et omfattende rapporteringssystem.

Det er å unngå at interessante observasjoner forsvinner fordi virksomheten ennå ikke har en KPI, kategori eller forklaring å plassere dem i.

Ikke hvert signal krever handling.

Ikke hvert avvik representerer en trend.

Men noen observasjoner fortjener ett spørsmål til.

Varig tilpasningsevne handler derfor ikke bare om hvor raskt virksomheten reagerer når virkeligheten har endret seg. Den handler også om hvor tidlig den begynner å oppdage, undersøke og lære.

Når signalene senere blir tydelige i resultatene, vet alle at noe har skjedd.

Den virkelige forskjellen kan ligge i hvor mye virksomheten rakk å forstå før det ble åpenbart.

Faglig grunnlag

H. Igor Ansoff. Managing Strategic Surprise by Response to Weak Signals, California Management Review, 1975.

George S. Day & Paul J.H. Schoemaker. Scanning the Periphery, Harvard Business Review, 2005.

René Rohrbeck, Cinzia Battistella & Eelko Huizingh. Corporate Foresight: An Emerging Field with a Rich Tradition, Technological Forecasting and Social Change, 2015.

René Rohrbeck & Menes Etingue Kum. Corporate Foresight and its Impact on Firm Performance: A Longitudinal Analysis, Technological Forecasting and Social Change, 2018.