Forbedre arbeidsmåten – eller tenke den på nytt?

Virksomheter bruker mye tid på å finne bedre løsninger. Det vanskeligere spørsmålet kommer ofte tidligere.

Hvor omfattende endring trenger arbeidet egentlig?

Noen ganger er noen få målrettede forbedringer nok. Andre ganger forsøker vi å forbedre en arbeidsmåte som bygger på antakelser, systemer eller behov som ikke lenger gjelder.

Vi kan automatisere et steg som egentlig burde fjernes, digitalisere en overlevering som ikke burde eksistere eller trene medarbeidere i å følge en prosess som skaper friksjon uansett hvor godt den utføres. Vi kan også gå motsatt vei og starte en stor transformasjon når problemet egentlig ligger i én aktivitet, én rolle eller ett uklart ansvar.

Det handler derfor ikke først om hvor mye vi kan endre. Det handler om hvor mye vi bør endre.

Før løsningen må vi forstå hvor problemet sitter

Dette er også en lederutfordring, fordi problemer ofte viser seg ett sted og oppstår et annet.

En medarbeider bruker for lang tid på en oppgave. Et team mister informasjon i overleveringer. Kundene må gjenta samme informasjon flere ganger. CRM blir ikke brukt slik ledelsen forventer.

Den første reaksjonen kan være opplæring, nye rutiner eller sterkere oppfølging. Men først bør vi spørre hvilket nivå problemet befinner seg på.

individ → team og relasjoner → arbeidsflyt og system → virksomhet → økosystem

Hvis én medarbeider mangler kompetanse, bør vi ikke redesigne hele prosessen. Hvis flere medarbeidere utvikler de samme manuelle omveiene rundt systemet, bør vi derimot være forsiktige med å konkludere med at problemet ligger hos individene. Da kan arbeidsflyten være problemet.

Et systemproblem bør ikke individualiseres. Et individproblem bør heller ikke blåses opp til transformasjon.

Kontinuerlig forbedring fungerer når grunnlogikken fortsatt holder

Kontinuerlig forbedring har stor verdi. Små justeringer kan redusere feil, spare tid, tydeliggjøre ansvar og forbedre kvalitet uten at virksomheten trenger å bygge arbeidsmåten på nytt.

Det er særlig relevant når kundebehovet i hovedsak er det samme, prosessens formål fortsatt er relevant, aktivitetene henger logisk sammen og friksjonen er lokal og identifiserbar. Roller og ansvar fungerer i hovedsak, og gevinstene kan tas ut uten store konsekvenser andre steder.

Da kan forbedring være både raskere, tryggere og mer lønnsomt enn redesign.

Men kontinuerlig forbedring har også en svakhet.

Den kan gjøre oss stadig bedre på noe vi ikke lenger burde gjøre.

Prosessforskningen har lenge skilt mellom inkrementell forbedring og mer grunnleggende redesign. Poenget er ikke at virksomheten bør foretrekke det ene fremfor det andre. De løser forskjellige problemer.

Når grunnlogikken fortsatt er riktig, er forbedring ofte fornuftig. Når selve logikken er problemet, kan mer optimalisering bare gjøre den gamle modellen mer effektiv.

Før du automatiserer et steg, spør om det burde eksistere

Dette er blitt enda viktigere når teknologi gjør det enklere å automatisere arbeid. At en aktivitet kan automatiseres raskt, betyr ikke at den fortsatt er nødvendig.

Tenk på en arbeidsflyt med seks manuelle steg. Den umiddelbare reaksjonen kan være å automatisere steg tre, fire og fem. Men hva dersom steg fire bare eksisterer fordi to systemer tidligere ikke kunne dele informasjon? Eller dersom steg fem ble etablert som kontroll fordi datakvaliteten en gang var svak?

Da er et bedre spørsmål:

Kan steget fjernes før vi forsøker å automatisere det?

Michael Hammer argumenterte allerede i 1990 mot å bruke teknologi til å automatisere ineffektive prosesser. Senere forskning på prosessredesign har nyansert dette betydelig, men grunnideen står seg. Teknologi bør ikke gjøre unødvendig arbeid raskere.

Ikke alle oppgaver bør behandles likt

Noen oppgaver har høyt volum, lav variasjon, tydelige regler og relativt forutsigbare utfall. Andre har større variasjon, flere unntak, ufullstendig informasjon, relasjonelle hensyn eller betydelig behov for skjønn.

Standardiserte oppgaver med tydelige rammer kan egne seg for automatisering, forutsatt at risiko og kontrollbehov er håndterbare. Arbeid med større variasjon, høyere konsekvens ved feil eller betydelig behov for kontekst kan kreve at teknologi støtter menneskelig vurdering.

Automatisering og augmentering er derfor ikke modenhetsnivåer der det ene nødvendigvis følger det andre. De er forskjellige måter å fordele arbeid mellom menneske og teknologi på.

Spørsmålet er ikke bare om vi kan automatisere en aktivitet, men hva systemet bør gjøre og hva mennesket fortsatt bør eie.

Seks mulige inngrep

Jeg bruker seks begreper som en praktisk beslutningsramme. De skal ikke leses som en modenhetsstige, men som ulike typer inngrep.

1. Beholde

Noen arbeidsmåter fungerer godt nok. Friksjonen kan være liten, kvaliteten stabil og kundeverdien høy, samtidig som endringskostnaden er betydelig. Å ikke endre kan derfor også være et bevisst strategisk valg.

2. Forenkle

Her fjerner vi kompleksitet før vi legger til teknologi. Det kan være unødvendige steg, doble registreringer, regler, godkjenninger eller overleveringer.

Forenkling er lett å undervurdere fordi den sjelden fremstår like ambisiøs som transformasjon. Men et steg som fjernes trenger verken system, opplæring eller automatisering.

3. Forbedre

Her består den grunnleggende logikken, mens utførelsen blir bedre. Det kan handle om tydeligere roller, bedre informasjonsflyt, standardisering, kompetanse, datakvalitet eller enklere arbeidsrutiner.

4. Augmentere

Teknologi støtter menneskets arbeid uten å overta hele oppgaven. Det kan være analyse, søk, oppsummering, anbefalinger eller beslutningsstøtte.

5. Automatisere

Teknologien overtar hele eller deler av en aktivitet innen tydelige rammer. Dette er særlig aktuelt når volumet er høyt, variasjonen håndterbar, reglene klare og risikoen ved feil mulig å kontrollere.

6. Redesigne

Her endrer vi ikke bare utførelsen, men selve arbeidslogikken. Steg kan forsvinne, ansvar kan flyttes, beslutninger kan tas tidligere, overleveringer kan fjernes og kundereisen organiseres annerledes.

Redesign blir relevant når dagens arbeidsmåte bygger på premisser som ikke lenger holder.

Når begynner redesign å bli aktuelt?

Det finnes ingen enkel formel, men noen mønstre bør gjøre ledere ekstra nysgjerrige.

Redesign blir mer aktuelt når den samme friksjonen oppstår på tvers av flere roller, mange unntak må håndteres manuelt eller medarbeidere bygger parallelle løsninger rundt den formelle prosessen. Det samme gjelder når kunden må tilpasse seg virksomhetens interne organisering, informasjon registreres flere ganger eller mange overleveringer skaper venting, feil og uklarhet.

Et annet signal er når prosesser fortsatt eksisterer primært fordi tidligere teknologi eller organisering krevde dem. Dersom virksomheten samtidig forbedrer enkeltaktiviteter uten at den samlede leveransen blir bedre, kan problemet være strukturelt.

Samtidig må redesign behandles med respekt. Store endringer påvirker kompetanse, roller, systemer, avhengigheter og risiko. Eksisterende arbeidsmåter inneholder ofte erfaring og kontrollmekanismer som har en grunn til å være der.

«Blankt ark» er derfor ikke nødvendigvis klokt.

Målet er ikke maksimal endring. Målet er riktig endring.

Variasjon, volum, risiko og kundeverdi gir forskjellige svar

Jeg mener særlig seks forhold bør vurderes før virksomheten bestemmer endringsgrad.

1. Variasjon

Hvor lik er oppgaven fra gang til gang?

2. Kompleksitet

Hvor mange forhold påvirker beslutningen?

3. Volum

Hvor ofte gjennomføres arbeidet?

4. Risiko

Hva skjer dersom vurderingen eller utførelsen blir feil?

5. Kundeverdi

Hvilke deler av prosessen skaper verdi for kunden?

6. Skjønn

Hvor mye erfaring, kontekst og menneskelig vurdering kreves?

Et stort volum av standardiserte oppgaver kan trekke mot automatisering, mens stor variasjon og høy konsekvens ved feil kan trekke mot støtte og menneskelig kontroll.

Lav kundeverdi kombinert med mange overleveringer kan være et tegn på at vi bør forenkle. Når hele arbeidsflyten bygger på gamle forutsetninger, blir redesign mer aktuelt.

Det viktige er sammenhengen mellom faktorene, ikke én enkelt variabel.

Et konkret læringscase

I arbeidet med en bilagsassistent har dette blitt tydelig for meg.

Utgangspunktet var en fragmentert arbeidsflyt der bilag kunne komme fra e-post, vedlegg og andre kilder, før informasjon skulle identifiseres, kontrolleres, registreres og arkiveres.

Det ville vært mulig å betrakte dette som en serie enkeltoppgaver og automatisere dem én etter én. Men når hele flyten ses samlet, oppstår andre spørsmål.

Hvilke steg trenger å eksistere? Hva kan systemet gjøre sikkert? Hvor bør avvik sendes til kontroll? Hva bør et menneske fortsatt vurdere? Og kan informasjonen flyte annerledes fra start til slutt?

Løsningen er fortsatt et utviklings- og læringscase, ikke dokumentert virksomhetseffekt. Men læringen er relevant.

Når vi starter med hele arbeidsflyten fremfor teknologien, endres ofte spørsmålet fra «hva kan automatiseres?» til «hvordan burde arbeidet egentlig fungere?»

Test arbeidsmåten før du investerer tungt

Redesign trenger ikke starte med en stor transformasjon. En ny arbeidsflyt kan først prøves i liten skala, tegnes, simuleres eller testes av én gruppe. Ett steg kan fjernes, og en ny rollefordeling kan prøves før systemet bygges rundt den.

Poenget er ikke å gjøre dette til et eget endringsprogram, men å redusere usikkerheten før virksomheten investerer tungt.

En teknisk demonstrasjon beviser heller ikke at en ny arbeidsmåte fungerer i drift. Den må også fungere med mennesker, variasjon, unntak, ansvar og virkelige konsekvenser.

Den egentlige beslutningen kommer før implementeringen

Når virksomheten har oppdaget at noe bør endres, er det fristende å spørre hvilket system man trenger, hva som kan automatiseres og hvordan endringen skal implementeres.

Men ett spørsmål bør komme før disse.

Hva slags endring trenger arbeidet?

Noen ganger er svaret å beholde. Andre ganger å forenkle eller forbedre. Noen oppgaver bør støttes av teknologi, mens andre kan automatiseres.

Og noen ganger må vi erkjenne at det ikke er enkeltaktivitetene som er problemet. Det er måten arbeidet er organisert på.

Den gode lederbeslutningen er derfor ikke å velge den mest avanserte løsningen.

Det er å velge den minste endringen som løser problemet, og være villig til å redesigne når problemet sitter i selve systemet.

Faglig grunnlag

Innlegget bygger blant annet på Michael Hammer (1990), Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate, Harvard Business Review; Thomas Y. Choi (1995), Conceptualizing Continuous Improvement: Implications for Organizational Change, Omega; Hajo A. Reijers & Selma Liman Mansar (2005), Best Practices in Business Process Redesign: An Overview and Qualitative Evaluation of Successful Redesign Heuristics, Omega; Sharon K. Parker, Frederick P. Morgeson & Gary Johns (2017), One Hundred Years of Work Design Research: Looking Back and Looking Forward, Journal of Applied Psychology; og Sebastian Raisch & Sebastian Krakowski (2021), Artificial Intelligence and Management: The Automation–Augmentation Paradox, Academy of Management Review.